martes, 1 de abril de 2008

Cambio Organizacional

UNIDAD 4 - EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

NOCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta mediados de la década de los ochenta, las organizaciones eran, en su mayoría, simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual coordinar y controlar un grupo de gente. Pero las organizaciones son mucho más que eso. También tienen personalidades como los individuos. Los teóricos organizacionales últimamente han admitido esto al reconocer el importante papel que la cultura juega en la vida de los miembros de la organización.
El origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el comportamiento del empleado, tiene que ver con un concepto mucho más antiguo que es el de INSTITUCIONALIZACIÓN.
Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros.
La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo.
En esencia, esto es lo mismo que hace la cultura organizacional, ya que si llegamos a entender lo que conforma la cultura de una organización, la manera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse, incrementaremos la habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo.

Qué es la cultura organizacional?

El concepto se refiere a la percepción común mantenida por los miembros de una organización; un sistema de significado compartido entre sus miembros. Esto hace que se distinga a una organización de las otras.
En el análisis de este sistema se identifican un grupo de características clave que la organización valora. Investigaciones recientes sugieren que hay siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización:
1) Innovación y toma de riesgos: El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2) Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3) Orientación a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4) Orientación hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
5) Orientación al equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6) Energía: el grado ñeque la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7) Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

La evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite observar un cuadro mezclado de la cultura de la organización, y esto se vuelve la base de la percepción de conocimiento que tienen los miembros acerca de la organización, la forma en que se hacen las cosas, y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse.
La cultura organizacional es un concepto descriptivo ya que se refiere a la forma en que los empleados “perciben” a la organización, sin importar si les gusta o no.
Cabe diferenciar este concepto del de satisfacción en el trabajo, ya que éste busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. (ej. Sistema de recompensas), por lo cual nos referimos al mismo como un concepto de evaluación.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones cuentan con:
§ una cultura dominante (que expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización),(*)
§ y numerosos grupos de subculturas (las que tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias nuevas que sus miembros enfrentan. Estas incluyen los valores centrales de la cultura dominante más los valores adicionales específicos de los miembros del grupo determinado)

(*) cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a la cultura dominante.

La importancia de la cultura

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organización, indican que ésta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. “Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una organización”

¿Cómo comienza una cultura?

La cultura de una organización no surge del aire. Una vez establecida, rara vez se desvanece. Es interesante conocer ¿ qué fuerzas influyen en su creación?
Las fuentes pueden ser:
§ Las costumbres actuales,
§ Las tradiciones
§ La forma general de hacer las cosas que se deben principalmente a lo que han hecho antes y el grado de éxito que han tenido en otros emprendimientos.
§ Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de la misma: poseen una visión de cómo puede ser su organización, no están restringidos por costumbres ni ideologías anteriores.

¿Cómo mantener viva una cultura?

Hay diferentes prácticas dentro de una organización que actúan para mantenerla. Particularmente tres fuerzas ayudan al mantenimiento de la cultura y ellas son:
· Las prácticas de Selección: su meta específica es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Ante la duda de tener más de un candidato que cumpla con los requerimientos, y en el intento de asegurar un acoplamiento adecuado, se buscará a aquellas personas cuyos valores (o al menos una buena parte de ellos) sean consistentes con los de la organización. Además, el proceso de selección informa a los candidatos sobre la cultura de la organización, por lo tanto si el candidato percibe un conflicto entre sus valores y los de la empresa, él mismo se eliminará del grupo de solicitantes.
· Las acciones de la Alta Dirección: con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. (ejemplos: si tomar riesgos es deseable, el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados, cuál es la vestimenta apropiada, qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.
· Socialización: Es el proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización. Es un proceso formado por tres etapas:
1) Prearribo: es el período de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización. Esta etapa reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas (en cuanto al trabajo a realizar y a la organización). Aquí el éxito radica en el grado en que el aspirante se haya anticipado a las expectativas y deseos de las personas de la organización que están a cargo de la selección.
2) encuentro: en esta etapa el empleado ve realmente cómo es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.
3) metamorfosis: en esta etapa el empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.

Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización de entrada están terminados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y con su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta.

La cultura como desventaja

Cuando hablamos de la cultura organizacional no la calificamos de buena o mala, sino que existe. Es evidente, que según lo que hemos visto, proporciona beneficios a la organización y a sus empleados. Pero no debemos pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura sólida, en la eficacia de una organización:
· Barrera contra el cambio
· Barrera hacia la diversidad
· Barrera contra las fusiones y las adquisiciones.

VARIABES. RIESGO. SENTIMIENTOS. IDENTIDAD. LIBERTAD

La Cultura organizacional es un proceso subyacente en los pensamientos, percepciones y sentimientos de los trabajadores; dando sentido a las situaciones; y presta a los miembros una orientación histórica y una visión de su identidad. Se considera que la cultura puede definirse a partir de dos perspectivas, la del trabajador que incide en los sentimientos, motivación, satisfacción, etc. vivida por el trabajador; y la del entorno laboral donde se resaltan los aspectos eco-ambientales del trabajo (físicas, económicas y organizacionales).

El Número de Trabajadores, la Cultura Organizacional y la Formación Preventiva son predictoras de aspectos inherentes a la Prevención de Riesgos Laborales

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, podemos decir que la cultura hace al clima. Cuando un Docente va camino a su clase contento, pues hace lo que le gusta, con un grupo de alumnos con ganas de aprender, estamos hablando que la cultura de la organización coadyuva a que el Docente realice con más ganas su trabajo y por lo tanto sea más “productivo”
Por el contrario, una cultura organizacional que hace que los alumnos no tengan ganas de estudiar, no tengan materiales, llevará a un Docente a sentirse desmoralizado quizás, y, por consiguiente, menos “eficiente en su trabajo”.



EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO

Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, requiere que dichas organizaciones se adapten: ¿Cambiar o morir! Es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en día.

FUERZAS PARA EL CAMBIO
Fuerza
Ejemplos
Naturaleza de la fuerza del trabajo
§ Mayor diversidad cultural
§ Incremento en los profesionales
§ Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas.
Tecnología
§ Más computadoras y automatización.
§ Programas de ACT.
§ Programas de Reingeniería.
Colapsos económicos
§ Colapsos del mercado de valores.
§ Fluctuaciones en las tasas de interés.
§ Fluctuaciones en la moneda.
Competencia
§ Competidores globales
§ Fusiones y consolidaciones.
§ Crecimiento de vendedores al detalle especializados.
Tendencias Sociales
§ Incremento en la asistencia a la Universidad
§ Aplazamiento de los matrimonios de la gente joven.
§ Incrementos en las tasas de divorcio.
Política mundial
§ La caída del muro de Berlín.
§ Invasión de Irak a Kuwait.
§ La división de la Unión Soviética.
Conceptos a saber:
CAMBIO: Hacer las cosas de manera diferente.
CAMBIO PLANEADO: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a la meta.

Algunas organizaciones tratan los cambios como una circunstancia accidental (cambio). Sin embargo, estamos interesados en las actividades de cambio que son productivas y tienen un propósito. Lo que estudiaremos en esta unidad es el cambio como una actividad intencional, orientada a la actividad (el cambio planeado).

Metas esenciales del cambio planeado:

· Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.
· Busca cambiar el comportamiento del empleado. (para lograr mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios)

Para lograr la eficiencia y el mejoramiento de los servicios no sólo basta conociendo y aplicando adecuadamente la metodología y las técnicas de Organización y Sistemas en la organización formal. Esto sería sólo contemplar una faz: la técnica, y esto no alcanza.
Existe otra faz, la comportamental, que implica que los recursos humanos de la organización adopten efectivamente los cambios programados por la faz técnica.
Afectar el comportamiento de los individuos frente a los cambios, obliga a considerar tres variables fundamentales:

· Información
· Actitud
· Motivación

Dos de las interferencias más importantes que tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario conocer cuando hablamos de procesos de cambio son:

· El factor humano no es un simple sujeto pasivo del proceso de cambio. Al contrario, es un actor que obedece a su lógica, a su racionalidad y que desarrolla sus propias estrategias que pueden o no estar de manifiesto y coincidir con los objetivos de la organización, y
· Los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos, sin que depende de cómo los perciba cada ser humano.

¿Quiénes son los responsables de administrar las actividades de cambio?

Los agentes de cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

· Cambio en la estructura
· Cambio en la tecnología
· Cambio en la ubicación física.
· Cambio en la gente.

Administración del Cambio: Modelo clásico de los tres pasos de Lewin del proceso del cambio.

Kurt Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres fases:
1) Descongelamiento: deshacer el estado de equilibrio reinante. En esta etapa se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situación imperante, es probable que advierta la necesidad de cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir el interrogante ético acerca de la legitimidad o no de la deliberada creación de perturbaciones capaces de inducir al cambio.
2) Movimiento hacia un nuevo estado: Es el cambio mismo. Puede ocurrir por la asimilación de nueva información, la exposición a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.
El propósito de esta fase es lograr la decisión y la acción de cambiar.
Esta fase comprende tres pasos que se definen como “operaciones a realizar” y estas son:
· Diagnóstico del problema: recopilación de la información necesaria para diagnosticar los problemas existentes.
· Estudio y definición de metas y cursos de acción: comprende el estudio de las posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados, y la elección de metas y cursos de acción más adecuados.
· Implantación: consiste en poner en marcha los cambios, asegurarse que los mismos perduren y lograr que la organización actúe por su propia iniciativa, independizándose del agente de cambio.
3) Recongelamiento: El cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Si el cambio es incongruente con las actitudes o conductas de otros miembros de la organización, cabe la posibilidad de que la persona vuelva a su anterior comportamiento. De ahí que sea esencia el reforzamiento de la nueva conducta.


TEORÍA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN.

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo), caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a él con el propósito de mantener el estado de las cosas imperante en el otro. Kurt Lewin describió este fenómeno en su teoría del campo de fuerza, la cual postula que toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.
Según esta teoría, “los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas)”. Es por ello que los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o reforzar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.
Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: deseos de mejorar fallas presentes, de obtener los mismos éxitos logrados en otras organizaciones, de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.
Las fuerzas restrictivas. Robbins clasifica las fuerzas de resistencia en individuales y organizacionales. Las primeras pueden responder a diferentes razones tales como costumbres, inseguridad, factores económicos y el miedo a lo desconocido. Esto implica considerar actitudes negativas frente al cambio en función de sentimientos, o creencias que los individuos poseen.

RESISTENCIA AL CAMBIO

CONCEPTO

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios realizados sobre el comportamiento del individuo y es que la organización y sus miembros se resisten al cambio.
Esto tiene aspectos positivos, pues proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera tal resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.
Pero también tiene aspectos negativos, (desventajas), ya que obstaculiza la adaptación y el progreso.

NIVELES DE RESISTENCIA

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.
Será mucho más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando esta es abierta e inmediata (dado que la reacción a un cambio por ejemplo se manifiesta en forma visible e inmediata. En cambio, el mayor reto es manejar una resistencia implícita o diferida, ya que los esfuerzos de esta resistencia son más sutiles y son más difíciles de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella.

Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en:
a) fuentes individuales.
b) fuentes organizacionales.

a) Las Fuentes individuales residen en características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta categoría podemos hablar de cinco razones por las cuales los individuos pudieran resistirse al cambio:

§ Hábito: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos, y frente a la complejidad de nuestra vida, nos apoyamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas, se vuelve una fuente de resistencia.
§ Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad. (ej. Despidos)
§ Factores económicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso individual.
§ Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.
§ Procesamiento selectivo de la información: Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.

b) Las fuentes organizacionales residen en características propias de las organizaciones, que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional:

§ Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una organización son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organización es confrontada con el cambio, esta inercia estructural actúa como una balanza para mantener la estabilidad.
§ Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formados por varios sistemas interdependientes. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
§ Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un grupo, quiere cambiar su comportamiento, las normas del grupo actúan como una restricción.
§ Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos especializados. Ej. Introducción en una empresa de PC descentralizadas las cuales permiten a los gerentes, obtener acceso a la información directamente de la computadora central de la compañía.
§ Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribución de la autoridades la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización. Ej. Toma de decisiones participativa, equipos de trabajo autodirigidos.
§ Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que más se benefician con la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

TECNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL ADMINISTRAR

Se han sugerido seis tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio:

Ø Educación y Comunicación: Consiste en comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica asume que la fuente de la resistencia es la mala información o la comunicación deficiente. (si se aclaran los malentendidos, la resistencia cederá) Esta técnica funciona siempre que las relaciones gerencia-empleado estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad.

Ø Participación: Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio.


Ø Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un período corto de ausencia pagada, podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

Ø Negociación: Otra técnica que puede utilizar un agente de cambio para disminuir la resistencia, es intercambiar algo de valor. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además existe el riesgo del chantaje.

Ø Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Ej. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer atractivos, retener información no deseable, crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los líderes del grupo resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión, sino para buscar su apoyo. Es una técnica relativamente barata, pero se pueden revertir los resultados si los empleados descubren que han sido engañados.


Ø Coerción: Esto es, la aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que resisten. Las ventajas y desventajas de esta técnica son aproximadamente las mismas que para la manipulación y cooptación.

Independientemente del uso de estas técnicas, se debe reconocer que la base de la empresa está en su gente, por lo cual, las baterías deberán orientarse al factor humano. Para ello, entre otras cosas, se debe:
§ Reconocer que sólo la inteligencia del personal podrá permitir a la empresa enfrentar las amenazas del entorno.
§ Promover una cultura de pertenencia institucional.
§ Desarrollar una cultura de compromiso y colaboración. Detectar quiénes van a oponerse al cambio para que pasen de ser espectadores a protagonistas.
§ Potenciar la motivación, logrando atraer al personal y ayudarlo a encontrar una causa común que transforme el cambio en un auténtico empuje colectivo.
§ Romper con los paradigmas que envuelven los procesos de cambio y demostrar que los mismos no constituyen una amenaza sino una fuente de seguridad en la medida que se vivan como una oportunidad.
§ Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal como motor que impulsa el desarrollo.

LA ESTRUCTURA Y LAS ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO.

Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio: la estrategia participativa y la estrategia coercitiva.
Estrategia participativa: cambio participativo es aquel cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio. Esta estrategia resulta sumamente apropiada cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros. Su mayor ventaja es que el cambio participativo tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él. La desventaja es, es que es por lo general, lento y evolucionista.
Estrategia coercitiva: cambio coercitivo es aquel en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos adelante. Esta estrategia resulta adecuada cuando será aplicada a grupos de individuos inmaduros, porque tienen una baja disposición para asumir responsabilidades. La ventaja de su aplicación es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. Este cambio se mantiene mientras quien lo impone tenga el poder suficiente como para mantenerlo.

FACTORES DESENCADENANTES DE LA PROMOCIÓN DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios organizacionales.
En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad organizativa, y al enfrentar dificultades graves, deciden iniciar procesos de cambio.
En otros casos, y no dejando de lado la problemática organizativa, la empresa desarrolla periódicamente acciones de modernización para mantener actualizada su organización.
Sin perjuicio de ello, se presentan a veces fenómenos externos o condicionantes internas que actúan como factores desencadenantes y promueven la puesta en práctica de acciones de cambio en las organizaciones.
Algunas razones que con más frecuencia determinan la decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son:

Estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial.
Sobredimensionamiento estructural.
Conflictos en las relaciones entre órganos.
Quejas manifestadas por los clientes.
Deficiente programación del trabajo.
Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.
Carencias en la información disponible.
Atrasos reiterados en las tareas
Inadecuada distribución del trabajo.
Excesiva dotación de personal.
Costos elevados y desproporcionados.
Necesidades de actualización tecnológica.
Errores frecuentes en la ejecución de operaciones.
Procedimientos engorrosos, lentos y complicados.
Inexistencia de controles o fallas en los mismos.
Insatisfacciones del personal.

TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.

Para alcanzar los mejores resultados en los procesos de cambio organizacional, se sugieren una serie de pautas que pueden facilitar la labor de los agentes de cambio y de los administradores enfrentados a dicha situación:
· Asegurar la existencia de una lógica compartida de la necesidad de cambiar y de una actitud favorable para aceptar los cambios.
· Procesar los cambios rápidamente una vez decididos.
· Fijar una meta: establecer la dirección estratégica.
· Asegurar un liderazgo cohesivo, visible y fuerte.
· Realizar los cambios de manera global, en forma integral.
· Crear dedicación a través de la participación.
· Considerar el involucramiento del personal.
· Comunicarse siempre, con todos y ampliamente.
· Gestionar personalmente el cambio cultural puesto que no ocurre por sí solo
· Hacer que las cosas sucedan.

EL CAMBIO Y LA CULTURA DEL CAMBIO.

Diversos temas de cambio vistos están ligados a la cultura. Para demostrarlo analicemos brevemente estas interrogantes:
¿la gente cree que el cambio es posible?
Las culturas varían en términos de creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. En culturas donde la gente cree que puede dominar su ambiente, los individuos toman una posición proactiva hacia el cambio. Esto describiría a EEUU y Canadá. En muchos otros países como Irán y Arabia Saudita, la gente se ve a sí misma como subyugada por su ambiente y por tanto tiende a adoptar un enfoque pasivo hacia el cambio.
Si el cambio es posible, ¿cuánto tiempo tomará lograrlo?
La orientación de una cultura al tiempo puede ayudarnos a responder esta pregunta. Las sociedades que se enfocan en el largo plazo, como Japón, demostrarán una paciencia considerable mientras esperan resultados positivos de los esfuerzos de cambio. En sociedades enfoque de corto plazo, como EEUU y Canadá, la gentes espera mejoras rápidas y buscará programas de cambio que prometerán resultados rápidos.
¿Es la resistencia al cambio mayor en algunas culturas que en otras?
La resistencia al cambio estará influida por la confianza de una sociedad en las tradiciones. Los italianos, por ejemplo, se conectan con el pasado, mientras que los estadounidenses enfatizan en el presente. Los primeros, por tanto, deben ser más resistentes en general a los esfuerzos de cambio que sus contrapartes americanos.
¿La cultura influye en la forma en que serán puestos en práctica los esfuerzos de cambio?
La distancia de poder es útil en este tema. En culturas de gran distancia de poder, como las Filipinas o Venezuela, los esfuerzos de cambio tienden a ser puestos en práctica autocráticamente por la gerencia de alto nivel. En contraste, las culturas de distancia corta de poder valoran los métodos democráticos. Predecimos, por tanto, un mayor uso de la participación en países como Dinamarca e Israel.
Los campeones exitosos de la idea hacen las cosas de manera diferente en diferentes culturas?
La evidencia indica que la respuesta es “sí”. La gente en culturas colectivistas, en contraste con las culturas individualistas, prefieren solicitar el apoyo interfuncional para los esfuerzos de innovación; las personas de culturas con gran distancia de poder prefieren campeones que trabajen estrechamente con quienes tengan autoridad para aprobar actividades innovadoras antes de que el trabajo sea conducido sobre ellos; y mientras más alta sea la tendencia a evitar la incertidumbre por parte de una sociedad, más deben trabajar los campeones dentro de las reglas y procedimientos de la organización para desarrollar la innovación. Estos hallazgos sugieren que los gerentes eficaces alterarán las estrategias de la organización para producir campeones que reflejen los valores culturales.

BIBLIOGRAFÍA:

Aspectos Comportamentales del cambio organizacional – M. Penengo. Manuel P. Bravo. Ed. Técnica SRL
Administración una perspectiva global. Harlold Koontz y Heinz Weihrich. Ed. Prentice Hall
Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins. Ed. Mc Graw Hill
Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo –Miguel Penengo. Ed. Técnica

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